Консалтинг - Усиление отдела продаж

Когда надо задуматься об усилении мотивации?

• Ваши менеджеры могли бы продавать в три раза больше, но объемы зависят от их активности;
• Ваши менеджеры старательно делают работу, и вроде все правильно, но движения вялые, взгляд потухший, и результаты вас не радуют;
• Ваши менеджеры скрыто саботируют установленные нормы: хронически делают меньше звонков, встреч, отчетов  презентаций.
• При этом всегда находятся "уважительные" причины: мало времени, не сезон, конкуренты, дорого и др.
• У вас - текучка персонала;
• Вам сложно привлечь хороших продавцов;  
• Вы не чувствуете заинтересованности и драйва у команды продавцов

Все эти симптомы говорят о недостаточной мотивации персонала.  И эта недостаточность – ответственность руководителя.

Для повышения мотивации требуются изменения по трем направлениям, напрямую влияющих на поведение менеджеров по продажам:

1. Материальное стимулирование
2. Нематериальная мотивация
3. Корпоративная культура

1. Материальное стимулирование

Наиболее разрушительными являются три ошибки:

• Отсутствие переменной составляющей заработной платы, связанной с результатом работы менеджера. Продавцов, сидящих на окладе, обычно отличает: незаинтересованность в продажах, низкая активность, стандартный набор неторопливых малоэффективных действий. Важно, что такое отношение к работе резко тормозит другие прогрессивные изменения в компании: введение дополнительных продуктов и сервисов, проведение интересных акций, оптимизацию технологий. Продавцы все с таким же безразличием и сонливостью монотонно доводят информацию до клиента.  При такой подаче клиент теряет интерес уже на третьем предложении. Часто бывает, что позитивные изменения в компании только раздражают продавцов, и они предпочитают не портить себе жизнь введением дополнительных изменений в собственную работу, поэтому клиент остается в неведении относительно собственных потенциальных выгод.
• Наличие только одного критерия, по которому рассчитывается заработная плата менеджера. Обычно таким критерием является объем. Очень распространенная ошибка. Данная система эффективна лишь при однородных продажах (все менеджеры продают однотипный товар для однотипных клиентов) и при высоком уровне навыков (все менеджеры точно знают, как продавать не только в типовых, но и сложных ситуациях). Как только приходят разные клиенты (крупные и мелкие, из разных отраслей, с разными запросами); как только менеджерам приходится продавать разный ассортимент (дорогостоящий, копеечный, сопутствующий, нераскрученный и др.); как только возникает необходимость продвигать товар по разным каналам; - мотивация – процент от оборота дает резкий сбой. Большие перекосы в оплате, малосоответствующие усилиям менеджеров, заставляют управляющих хвататься руками за голову. Петров совсем мышей не ловит и получает большие бонусы только за одного крупного клиента; Сидоров сидит на мелких клиентах и боится звонить крупным заказчикам; Соколов продает только марку «А», а Петрова вообще большую часть времени делает маникюр (потому что у нее муж хорошо зарабатывает). Эта ситуация лечится только наличием нескольких критериев оценки работы менеджера. Критерии должны определяться спецификой работы менеджеров и задачами компании.
• Отсутствие качественных критериев оценки работы. Введение правильных количественных показателей работы менеджеров резко меняет поведение продавцов, однако этого бывает недостаточно, особенно для ситуаций, когда менеджеры не демонстрируют достаточно высокого переговорного уровня, т.е. они просто не могут обеспечить высоких показателей без более высокого качества работы. В этом случае им нужна управленческая помощь. Необходимо вводить качественные показатели: например, уровень подготовки к переговорам, качество ведения клиентской базы, наличие творческих предложений и др.

2. Нематериальная мотивация.

В нашей стране с мотивацией вообще дела обстоят плохо. Наследие тоталитарного режима тянет за собой и традиции мотивации: заставить, наказать, надавить, запрессовать. Маловато будет для сложной работы менеджера по продажам! Более того, негативная мотивация, хоть и имеет высокий потенциал воздействия на короткое время, на длинных дистанциях приводит к обратным последствиям: озлобленности, апатии, снижению общей активности. Такую мотивацию нужно менять. Не помогает и наличие «пряников» в виде высокой зарплаты. Наивное представление: «я им плачу хорошие деньги, поэтому они должны землю рыть», к сожалению, плохо работает. Нужны дополнительные инструменты.  Количество мотиваторов-«бодрилок» огромно, их разнообразие позволяет решать многие мотивационные задачи, однако их применение требует дополнительных усилий от руководителя.

3. Корпоративная культура

Корпоративная культура обладает высокой мотивирующей силой, потому что связана с нормами, правилами и традициями компании. Неформальные правила, как быть «хорошим» в этой компании, есть всегда. Часто они неосознанны и воспринимаются как естественные и самособойразумеющиеся. «А как же еще?», - восклицает менеджер, который целый день провозился с картинкой для презентации, - «надо же сделать хорошо». В это же время руководитель печально смотрит на план продаж.  Вряд ли в этом месяце получится его выполнить. «С такими менеджерами», - думает он.

А на самом деле – «с такими корпоративными нормами». Изменение корпоративных норм и правил требует от руководителя продуманных последовательных действий. Вместе с тем данные решения относятся к долгоиграющим. Эффективные правила воспринимаются тем же менеджером как естественные - и суточная работа над бестолковой картинкой к презентации заменяется тремя продуктивными встречами.

Если вы хотите отладить данные системы, важно привлечь консультанта, с которым можно проделать данную работу в максимально короткие сроки. И уже начать зарабатывать в три раза больше. 

О проблемах мотивации можно прочитать в серии статей "Марсианские хроники".