Что почитать - Статьи по управлению продажами

Продолжение статьи "Уволить, побить или поменять систему мотивации"

Переменная часть заработной платы менеджера по сбыту зависит от следующих критериев.

 *Показатель - качество работы - оценивается в баллах, состоит из показателей: уровень дисциплины, количество опозданий, время переработки, наличие жалоб от клиентов.

 Хотя в данной системе подсчета заработной платы отсутствует стандартная ошибка - использование объема продаж в качестве единственного критерия – основной вопрос мотивации: на что? – требует более детального рассмотрения. Критерии, на которых основывается подсчет, должны описывать желаемую активность продавца. Хотим от менеджера исполнительской дисциплины – оцениваем его работу по уровню дисциплины, количеству опозданий, скорости оформления заявок. Хотим активности по поиску новых клиентов – тогда меняем критерии оценки. В обратном случае противоречивые требования похожи на воспитание ребенка, которого учат мыть уши  и шею, а потом лишают  его обеда за то, что он не всех соседей пригласил на званый обед. Нестыковка получается.

  Чтобы поменять систему подсчета переменной части ЗП для менеджеров завода алюминиевых конструкций, надо последовательно ответить на несколько вопросов:

1. Какой вид активности должны проявлять менеджеры по сбыту?

Звонить по телефону, ездить на встречи, увеличивать продажи сопутствующих товаров, искать партнеров, предлагать идеи? «Вот все это они и должны делать», - обычно кивает головой уставший от постоянной необходимости мотивировать пассивных продавцов коммерческий директор.  Если все это вместе – то надо выбрать критерии, которые описывают эти виды деятельности. Ведь менеджеру по сбыту должно было понятно, что от него требуют: то ли бежать на выставку, где есть возможность наладить контакт с крупным клиентом; то ли думать, какие условия предложить существующему клиенту; то ли заняться отгрузкой, то ли просто попить чаю – все равно ничего заработать не получится.

Активность менеджера по продажам должна соответствовать целям и задачам компании. Соответственно и критерии должны быть  взаимосвязаны с целями и задачами компании.

Компания хочет увеличить долю рынка – в системе мотивации появляются критерии: количество новых клиентов; количество клиентов из других регионов; количество крупных клиентов.

Компания развивает новые каналы продаж – для продавца меняется реальность – теперь приходится обращать большее внимание на сетевых клиентов, промышленные объекты или государственные структуры, а не на мелких оптовиков. Менеджеры тихо  ругают свое начальство, бросают сигаретки и идут готовиться делать предложения.

Компания ставит задачу повысить качество обслуживания клиента - для продавца наступают непростые времена.  Теперь мало прийти на работу с мытой шеей,  надо еще собрать всю информацию о клиенте (качество заполнения базы данных входит в систему оценки), подготовить презентацию (качество презентации для крупных клиентов тоже оценивается), обеспечить продажу всего ассортимента для основных клиентов. Менеджеры еще громче ругают свое начальство в курилке, однако остаются после работы, чешут затылок, собирают информацию в Интернет и в результате выполняют то, что от них требуется.

2. Какие количественные критерии описывают активность менеджеров?

Наиболее частые количественные критерии, используемые для оценки работы торговых представителей:

По объему продаж

• Объем продаж
• Объем продаж по видам или товарным сериям
• Объем продаж по потребителям или типам потребителей
• Объем продаж на один заказ

 По клиентам

• Число (доля) новых клиентов
• Число (доля) утерянных клиентов
• Число (доля) клиентов с просроченными платежами
• Число (доля) клиентов, покупающих товарную серию в полном объеме
• Число контактов на потребителя или тип потребителя
• Число контактов с имеющимися клиентами
• Число жалоб от потребителей

По сделкам

• Число заключенных сделок
• Число отмененных сделок
• Число сделок с дебиторской задолженностью
• Соотношение телефонных звонков и встреч
• Соотношение встреч и сделок

По затратам

• Соотношение затрат на продажи и объема продаж
• Средние затраты на один заказ

По обслуживанию клиентов

• Число требуемых для отправки отчетов
• Число демонстраций продукции
• Число контактов, связанных с обслуживанием
• Число писем или телефонных звонков
• Количество обрабатываемой информации

 3. Какие качественные критерии описывают деятельность менеджера?

Качественная оценка необходима в трех случаях:

• Когда цифры, которые обеспечивает менеджер по продажам, не соответствуют возможностям рынка. Когда при более высоком профессионализме можно продавать больше. В этом случае оценка только по количественным критериям резко ограничивает возможности компании.
• Когда менеджер по продажам не может достичь тех показателей, которые от него требуются. Чтобы обеспечить хороший объем надо сделать множество промежуточных шагов: найти клиента, позвонить, встретиться, еще раз позвонить и может быть трижды встретиться – и только после этого получить предоплату. Если продавец испытывает трудности хотя бы на одном из этапов – компания не получает нужного результата. Оценка последовательных шагов, которые ведут менеджера к продажам, помогает повысить результативность работы.
• Когда выполнение объема продаж – далекая сложнодостижимая задача. В этом случае действуют психологические механизмы: если цель далека – уровень мотивации снижается. Поэтому для поддержания мотивации нужны морковки, грамоты, футболки и премии, которые здесь, рядом, и могут быть получены за промежуточные действия.

 К качественным критериям относятся следующие:

Умение использовать информацию для воздействия на клиента:

• Знание продукта (основные функции продукта; сравнительный анализ различных моделей; основные сведения о производителях; ассортимент)
• Знание собственной компании (история; основные показатели работы; динамика развития; перспективы развития; конкурентные преимущества на рынке)
• Знание рынка (основные экономические показатели для различных типов клиента: оборот, рентабельность, динамика спроса и предложения; особенности рынка в целом; сравнительные преимущества конкурентов; тенденции в отрасли)

Умение работать с клиентом:

• Сбор необходимую информацию для воздействия на клиента;
• Ведение «досье» клиента;
• Построение доверительный контакт;
• Эффективно проведение презентацию (в зависимости от актуальных потребностей конкретного заказчика)
• Эффективная работа сомнения и возражения;
• Решение конфликтные ситуации;
• Контроль за выполнение заказа

Умение обрабатывать полученную информацию:

• Потребности различных типов клиента;
• Прогноз продаж;
• Тенденции в отрасли;
• Проведение локальных опросов;
• Предоставление отчетов руководству

 Для менеджеров алюминиевого завода ввели следующие показатели:

• Объем продаж
• Количество новых клиентов.  Данный показатель важен, так цель предприятия на данный период – увеличение доли рынка на 10%.
• Количество «активностей» (встречи с новыми клиентами, посещения выставок). Данный показатель важен, так как задача предприятия – выстраивание системы активных продаж
• Качество ведения переговоров. Данный показатель является сборным и состоит из оценок умения продавца вести клиентскую базу, делать презентацию и работать с возражениями клиента.

Значит ли это, что такие важные показатели, как объем продаж товара А и В; количество выставленных счетов и количество выполненных отгрузок остались за бором управленческого внимания? Нет, не значит. Для этого надо ответить на следующий вопрос.

4. Какие из выбранных критериев  использовать для материальной, а какие – для нематериальной мотивации?

Общие закономерности. Необходимо выбрать все основные критерии, которые описывают деятельность менеджера. При этом часть критериев необходимо использовать для начисления заработной платы, часть – для начисления «нематериальных» стимулов: поощрений, грамот, подзатыльников, примеров на совещании, футболок и поездок на Байкал.

Критериев, по которым начисляется переменная часть, должно быть не более 5. При большем количестве критериев – увеличивается сложность подсчета, и вес каждого критерия уменьшается. Обычно хорошо работает практика – 3-4 критерия (2-3 – количественных, 1 – качественный).

Таким образом, все менее значимые критерии для продавцов алюминиевого завода перешли в сферу нематериальной мотивации. И коммерческий директор каждую неделю собирает эти данные по всем продавцам и устраивает «разбор полетов» по каждому менеджеру, но в системе материального стимулирования остались только четыре вышеназванных критерия.

5. Каким образом выбранные критерии перевести в деньги?

Одна из технологий основана на измерении коэффициента результативности. Коэффициент рассчитывается как соотношение результата менеджера к поставленному плану.

План, который должен выполнить каждый менеджер за месяц: обеспечить 30 млн руб оборота; привести 10 новых клиентов, провести 20 встреч с клиентами (в офисе или на выставке), при этом обеспечить максимальное качество работы с клиентом в 10 баллов.

Работа менеджера Соколова  за месяц выглядит следующим образом. Он продал на 36 млн руб и обеспечил выполнение плана на 120%, а по другим критериям показал более низкие результаты: всего 5 (50% от плана) новых клиентов, всего 15 (75% от плана) «активностей», и всего 70% необходимого уровня качества работы с клиентом. Общий коэффициент – 0,79

Таким образом, данный коэффициент может использоваться для расчета надбавок, премий, бонусов. Соответственно – при стандартной премии в 30000 руб (что соответствует 0,1% от оборота), менеджер Соколов получит только 0,79 * 30000 руб, что, конечно, вызовет первоначальное недовольство, но заставит поискать новых клиентов и лучше работать с базой данных. И, наоборот, в ситуации, когда менеджер Соколов будет много тратить сил на поиск новых клиентов, которые приносят сначала небольшой доход, его зарплата может быть выше, чем стандартные 30000 руб за счет более высокого коэффициента результативности по другим показателям.

Ситуация выправится, когда у менеджера Соколова появится постоянный доход от новых клиентов, которые уже перешли в старые; когда на подготовку к переговорам уже не надо будет тратить столько времени; когда звонки и встречи войдут в постоянный ритм работы,  - и зарплата будет более четко отражать усилия, которые Соколов прикладывает. И всем будет видно, что можно зарабатывать, как Соколов. И Соколову будет понятно, что он может многое. А еще мы не забываем про нематериальное стимулирование. Коммерческий директор дает Соколову более предметную и детальную обратную связь: не просто требует денег, а помогает в тех направлениях, где Соколов провисает.

И движок начинает работать.  Через 3-5 месяцев спокойной последовательной  внедрения новой системы мотивации злопыхания продавцов в курилке сменяются разговорами, что Петров заключил крупную сделку именно после кропотливой подготовки, Сидоров зацепил клиента именно благодаря 3 интересным слайдам, которые готовил полночи, а Лукова – получила заказ на новую продукцию просто потому что вовремя ее предложила.

А какой движок должен заработать в вашей компании?